dimanche 16 octobre 2011

Gestion de projet


La gestion de projet (ou conduite de projet) est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme.
Le management de projet est un management qui se caractérise par1 :

Sommaire

Enjeux de la gestion de projet

On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l'essence d'un projet est d'être innovant et unique2
La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.
Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures ou « livrables ».
Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.
On distingue :
  • des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),
  • et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.
Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.
Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq aspects :
  • Fonctionnel : réponse à un besoin
  • Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en oeuvre
  • Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible
  • Délais : respect des échéances (planning)
  • Coûts : respect du budget
Ou: SMART (Spécifique, Mesurable, Atteingnable, Réaliste (Respect des ressources), Temporel)
Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc …
Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), le PRINCE2, l'ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.
Le management par projet est un point de concorde entre : - les démarches d’excellence et de qualité totale (dont Six Sigma), - les outils modernes de gestion et de sociotechnique, - les meilleures écoles de management3.

Démarches de gestion de projet

Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage.

Démarche en 5 phases

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders4 distingue cinq phases successives :
Par ailleurs, une sixième phase, dite post-project review, est également recommandée5 notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits6.

Démarche de jalonnement

L’approche par étapes (« jalons » voir Jalonnement) est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d’œuvre : sa progression est calendairement mieux suivie.
Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si tout va bien. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer.
  • Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
  • Jalon de lancement du projet : on décide (au niveau « politique ») qu’il y a lieu de lancer un projet spécifique, et on y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un responsable et un budget.
  • Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
  • Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
  • Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable. Consultation des maîtres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
  • Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
  • Phase de développement : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le “produit papier”, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
  • Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le “produit papier” est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
  • Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le “produit papier” dans le réel.
  • Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le “produit papier”) : sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
  • Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
  • Jalon de livraison (et recette) encore appelée acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
  • Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.
Quelques remarques complémentaires :
  1. Les noms peuvent être très variables d’une culture à l’autre;
  2. Les phases et jalon sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n’était pas terminé lors de la phase précédente, voire corriger ce qui a été jugé insatisfaisant.
  3. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu’il s’agit de monter un pont suspendu, un opéra… Par exemple, pour un tour-opérateur, il s’agit d’une prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et à mesure de sa production.

Démarche de cycle en V

Articles détaillés : Cycle de développement et Cycle en V.
Une méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est accompagnée d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante.
Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient selon le contexte et les méthodes) :

Démarche de découpage en tâches

Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches.
Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont les objets entrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.) et elle fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les objets entrants peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.
Cette méthode (menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués) permet de mettre en évidence les tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre tâches (par exemple pour formaliser un réseau PERT).

Démarche de découpage en activités WBS

Une 3eme approche, connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure), procède à un découpage statique (analytique) en activités (on retrouve ici une notion voisine de celle de tâches) avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :
  • maîtriser la durée d’une activité,
  • connaître les ressources requises,
  • connaître le coût d’une activité.

Démarche par motif de conception

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201 principes7 qui s’appliquent aux projets logiciels.
Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur les pratiques8. Une pratique est une mise en application formelle d’un principe qui est comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :
Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Selon8, tout comme les Design Patterns logiciels peuvent être liées entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des token à la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux Gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation (le motif) qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet.
Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d'entreprise. En Entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’Entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet s’explique par le principe de plaisir (qui est un principe d’économie d’énergie opinion méritant plus d'explications), on constatera que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.
Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binôme nécessite peu d’effort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient à tout le monde).

Approfondissement des étapes

Étape d'étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité)

À ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien être lancé.
L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.
D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif.
D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.
On analyse :
  • les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
  • et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme.
Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initiation

Cette phase d'initiation est l’occasion de définir :
  • l’organisation du projet, c’est-à-dire :
  • le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalon (Diagramme de Gantt, PERT),
  • l’environnement technique éventuel à préparer,
  • le budget du projet à engager,
  • les moyens de contrôler les résultats.

Étape d'étude générale et étude détaillée (ou spécifications)

Article détaillé : spécification (informatique).
Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.
On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d'un projet informatique par exemple) attendu.

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix.
Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture.
Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette phase s’articule autour d’un appel d'offres.

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Dans les projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.
Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.
Dans cette phase sont également réalisés les tests : test unitaire, test d'intégration, test de performance.

Étape d'analyse des recettes

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.
À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.
Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.
Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.

Étape de suivi des performances et de la qualité

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

Post-project review ou PPR

Il existe trois principaux avantages à la revue après-projet. Premièrement, l'apprentissage d'après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d'erreurs déjà commises9. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et le PPR représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages9, aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, les PPR participe à l'amélioration continue de l'entreprise10.
De nombreux facteurs intervenant dans la mise en œuvre du PPR vont influencer son efficacité, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a été notamment relevé6 que le timing, les participants choisis, le lieu, la présence d'un modérateur, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l'effet des post-project reviews.

Problèmes courants en gestion de projet

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Selon une étude du Gartner Group, seulement 16% des projets respectent les délais et les budgets11 et 75% des projets aux États-Unis sont considérés comme des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement11. Les causes d'échec sont multiples : cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l'effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. La Loi de Hofstadter énonce qu'« un projet prend toujours plus de temps qu'on ne le croit, même en prenant compte la loi de Hofstadter.»12.
Il ne faut absoluement pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent adhèrer à l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, même les gens indirectement concernés.

Notes et références

  1. ↑ (fr) Gilles Garel, Le management de projet, collections repères, La découverte, Paris, 2003, (ISBN 9782707140753)
  2. ↑ (fr) Cours de gestion de projet [archive]

en licence Creative Commons
  1. ↑ (fr) Michel Nekourouh, Les 100 de management de projet, collection cahiers des performances, Ed. Katamaran, Paris, 2009, (ISBN 978-2-9534365-3-2 )
  2. ↑ (fr) Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles, Paris, 2003, (ISBN 2-7081-2456-0)
  3. ↑ Project Management Institute (2000), A guide to the project management body of knowledge, Project Management Institute, PA, USA.
  4. ↑ a et b Koners, U., Goffin, K. (2007), Learning from post-project reviews : A cross-case analysis, Journal of Product Innovation Management, vol. 24 : 242-258 (article disponible ici [archive]

).
  1. ↑ (en) Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995 (ISBN 0-07-015840-1)
  2. ↑ a et b (en) James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software Development, Prentice Hall (July 16, 2004), (ISBN 0131467409)
  3. ↑ a et b Ayas, K. (1997), Integrating corporate learning with project management. International Journal of Production Economics, 51, 59–67.
  4. ↑ Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–92.
  5. ↑ a et b (en) Cité par itarchitect [archive]

  1. ↑ (en) cmg.org [archive]

Voir aussi

Articles connexes

Liens externes

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