Usbek

Pourquoi le prix du gaz augmente alors qu'il baisse

Méthodologie des 5S

Six Sigma

Roue de Deming

Méthode SMED

Qualité totale

Lean

Usbek

Pourquoi le prix du gaz augmente alors qu'il baisse

Méthodologie des 5S

Six Sigma

Roue de Deming

Méthode SMED

Qualité totale

Lean

Lesprix du gaz naturel sur le marché spot ont baissé en 2011, de même que ceux dubaril de pétrole sur neuf mois. Et pourtant, le tarif du gaz naturel augmenteencore de 4,4%. Analyse d’une formule mystère pour déterminer les hausses.

Sommaire

Histoire

Origine de l'appellation

Concept

Exemple

La méthode Six Sigma

Sommaire

Enjeux de la roue deDeming

Démarche d'utilisation

Voir aussi

Sommaire

Réglages internes etexternes

Séparation des réglagesinternes et des réglages externes

Transformation deréglages internes en réglages externes

Rationalisation de tousles aspects de l'opération de réglage

Sommaire

Historique

Implication desRessources Humaines

La qualité en projet

Non qualité

Développementperspective

Notes et références

Voir aussi

Sommaire

Lean et lesystème de production de Toyota

Concepts de base

Au-delà de la gestion dela production

Lean etdégradation des conditions de travail et de la santé au travail

Lean et limites

Voir aussi

Notes et références

Lesprix du gaz naturel sur le marché spot ont baissé en 2011, de même que ceux dubaril de pétrole sur neuf mois. Et pourtant, le tarif du gaz naturel augmenteencore de 4,4%. Analyse d’une formule mystère pour déterminer les hausses.

Sommaire

Histoire

Origine de l'appellation

Concept

Exemple

La méthode Six Sigma

Sommaire

Enjeux de la roue deDeming

Démarche d'utilisation

Voir aussi

Sommaire

Réglages internes etexternes

Séparation des réglagesinternes et des réglages externes

Transformation deréglages internes en réglages externes

Rationalisation de tousles aspects de l'opération de réglage

Sommaire

Historique

Implication desRessources Humaines

La qualité en projet

Non qualité

Développementperspective

Notes et références

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Lean et lesystème de production de Toyota

Concepts de base

Au-delà de la gestion dela production

Lean etdégradation des conditions de travail et de la santé au travail

Lean et limites

Voir aussi

Notes et références

Principes

Six Sigma et la conduitedu changement

Les acteurs du Six Sigma

Les nouvelles tendances

Les formations

BibliographieWalter A. Shewhart, Economic Control ofQuality of Manufactured Product / 50th Anniversary Commemorative Issue,American Society for Quality, 1980, (ISBN 0-87389-076-0)

Liens externes

Gestion d'entreprise

Changements induits

Principes

Six Sigma et la conduitedu changement

Les acteurs du Six Sigma

Les nouvelles tendances

Les formations

BibliographieWalter A. Shewhart, Economic Control ofQuality of Manufactured Product / 50th Anniversary Commemorative Issue,American Society for Quality, 1980, (ISBN 0-87389-076-0)

Articles connexes

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Articles connexes

Gestion d'entreprise

Changements induits

Le Lean 6 sigma (LSS)

Le Design for 6 Sigma (DFSS)

Le Lean 6 sigma (LSS)

Le Design for 6 Sigma (DFSS)

2012-01-16T00:31:00.000-08:00

Les augmentations de tarifs du gaz restent un mystère.Bien sûr, on rétorquera qu’elles sont «transparentes» dans la mesure où ellesne sont que l’application d’une formule validée par la Commission de régulationde l’énergie (CRE) et le gouvernement. Formule contestable toutefois, on yreviendra.

Mais dans un premier temps, on constate simplement quedepuis janvier 2005, alors que l’inflation cumulée en France à fin 2011 a été de 12%,les tarifs réglementés du gaz ont augmenté de 60% pour le secteur résidentiel,et de 100% pour les professionnels (plus gros consommateurs), selon les calculs de la CRE. Des tarifs quigrimpent cinq fois plus vite que l’ensemble du coût de la vie pour les foyers:voilà qui mérite de se pencher un peu sur la question.

Certes, il s’agit d’énergie. Pire, d’hydrocarbures. Etl’on sait à quel point les prix peuvent être volatils dans ce secteur.Pourtant, les prix du gaz naturel ne sont pas soumis aux mêmes fluctuations queles produits pétroliers. Malheureusement, de façon incompréhensible, le prix dugaz a été longtemps essentiellement indexé sur celui du pétrole.

Des tarifs réglementés quiaugmentent quand le prix «spot» baisse

Ce qui explique – sans les justifier – sept haussessuccessives en quatre ans, entre 2005 et fin 2008. Puis, une baisse début 2009…et, depuis, uniquement des hausses à nouveau. Ainsi, sur la seule année 2010,suite aux augmentations d’avril et de juillet 2010, les tarifs du gaz ontglobalement été relevés de 15%!

Le mystère, c’est que l’extraction de gaz nonconventionnel aux Etats-Unis –avec l’exploitation du «gaz de schiste»fournissant la moitié de la consommation américaine— a changé les termes dumarché: en 2010, sur le marché spot, les prix du gaz naturel avaient baissé de50%! Les tarifs du gaz indexés sur le pétrole devenaient totalement déconnectés des prix spot du gaznaturel.

GDF-Suez dont l’Etat détient 35% du capital, a mis enavant les contrats sur 20 ans qui le lient à ses principaux fournisseurs (leNorvégien Statoil, le Russe Gazprom ou l'Algérien Sonatrach) à des prix biensupérieurs aux prix spots, pour expliquer cette déconnexion. Malgré tout, pourle consommateur, la pilule est amère.

Une première révision a minima quin’évacue pas les contradictions

A la demande de Christine Lagarde, alors ministre del’Economie, et d’Eric Besson, ministre de l’Energie, unenouvelle formule vit le jour par un arrêté du 9 décembre 2010. Nouveauté, elleintégrait le prix spot du gaz naturel… mais à hauteur de 10% seulement du calcul global.

Trop peu pour infléchir la tendance haussière. Desorte que, pour la première entrée en application de cette nouvelle formule au1er avril 2011, le tarif du gaz pour les ménages français a subi… une nouvellehausse, de plus de 5%. Ah, la belle formule!

L’alchimie a continué à se produire dans le même sens.Alors que la cotation du gaz naturel sur le Forex montre une baisse d’un tiersdu prix spot du gaz en 2011 (passé de l’indice 4.500 le 2 janvier à 3.000 le 30décembre), voilà que la fameuse formule devait déclencher une nouvelle haussedes tarifs de l’ordre de 10% dès janvier 2012. Cherchez l’erreur!

Une pilule encore plus difficile à faire passer dansla mesure où, depuis la dernière augmentation d’avril 2011, le prix du baril depétrole a aussi reculé: de 7,5% pour le WTI parvenu à 100 dollars lebaril fin décembre et de 11% pour le Brent à 107 dollars, deux élémentsde la fameuse formule). Mystère…

En plus, à l’approche d’une élection présidentielle,une augmentation à deux chiffres aurait pu avoir des conséquences très lourdespour la majorité au pouvoir. D’ailleurs, le gouvernement avait tenté, finseptembre dernier, de geler les prix du gaz. Mais le Conseil d’Etat, finnovembre, désavouait le gouvernement et suspendaitl’application du gel.

Une deuxième révision et nouvellesambiguïtés

Pour contenir la hausse en dessous de 5%, François Fillon fit modifier la fameuserègle de calcul. Les experts d’Eric Besson à l’Energie reprirent les préconisations de la Commission de régulation del’énergie qui, en octobre 2011, avait suggéré qu’«uneaugmentation de la pondération du prix de marché du gaz dans la formuletarifaire à 30% permettrait de parvenir à une formule plus représentative duportefeuille d’approvisionnements de GDF Suez».

En clair, de 10% dans la formule de décembre 2010, lapondération du prix spot du gaz passait à 30% dans la formule de décembre 2011.Pour une hausse du tarif du gaz, appliquée au 1erjanvier 2012, de 4,4%.

Comment justifier une formule à géométrie variable,qui ne sert que les fournisseurs de gaz naturel dans la mesure où ellen’intègre que très partiellement les baisses du prix de marché du gaz? Quevalent ces justifications puisque, validée fin 2010, la formule n’a plus étéjugée pertinente seulement un an plus tard? Comment même émettre desjustifications puisque, alors que les prix du pétrole et du gaz naturelont baissé depuis la dernière augmentation d’avril 2011, le tarif pour leconsommateur français continue d’augmenter?

Les professionnels du secteur ont beau souligner queles tarifs français du gaz se situent globalement dans la moyenne européenne etqu’il faut tenir compte du coût de la maintenance du réseau, on aimeraitcomprendre la gymnastique qui pourrait expliquer ces mouvements à la hausse.

La libéralisation du secteur, l’introduction de laconcurrence et la privatisation de Gdf devaient tirer les prix à la baisse.C’est l’inverse qui se produit, sans que l’évolution des prix des matièrespremières énergétiques ne l’explique. Un beau cas d’école de «transparence».

Gilles Bridier

Article Original : http://www.slate.fr/story/48225/prix-gaz

2011-10-16T12:57:00.000-07:00

Introduction

I. Définition des 5S

II. La méthodologie de miseen place

III. Les points clés d’application

IV. Les domaines concernés

Conclusion

Introduction

Les 5S est certainement l'un des outilsqualité de la Qualité Totale à développer en priorité dans les entreprises.

Il s'agit d'une démarche professionnellequi ne peut pas s'improviser. Elle a pour objectif des enjeux économiques et deprogrès permanent.

L'une des premières étapes, sinon lapremière, doit porter sur la propreté et la bonne organisation des bureaux et despostes de travail dans l'entreprise.

Tous les services de l'entreprise sontconcernés, de la prise de la commande à l'expédition du produit. Ce serait unefaute de considérer que seuls les ateliers peuvent et doivent pratiquer cettedémarche.

La qualité d'une entreprise est jugée parsa clientèle à travers sa tenue, son allure, la présentation de son accueil, deson réseau commercial, de son siège social et de la première impression qu'elledonne au travers de l'organisation de ses ateliers.

5S tire son origine de la première lettrede chacune des 5 opérations à conduire dans cette technique. On peut lestraduire approximativement par :

Mot Japonais	Traduction	Interprétation
Mot Japonais	Traduction	Interprétation
Seiri	Débarras	Trier
Seiton	Rangement	Ranger
Seiso	Nettoyage	Nettoyer
Seiketsu	Ordre	Conserver en ordre et propre
Shitsuke	Rigueur	Formaliser et impliquer

Cette démarche basée sur un managementparticipatif joue un rôle essentiel dans la prévention des accidents, puisqu'àterme, il n'est plus nécessaire de rappeler les règles de sécurité, car on notenaturellement une plus grande ouverture d'esprit vers l'application desconsignes.

Nous donc dans une première partie unedéfinition des 5S, puis dans une deuxième partie, nous aborderons laméthodologie de la mise en place des 5S, avant de voir les points clés d’applicationdans une troisième partie, et enfin dans une dernière partie, nous aborderonsles domaines concernés.

Le sens premier de débarrasser est "dégager de ce quiembarrasse".

Seiri ou " l’art de savoir jeter". Nous ne savons pas jeter… La preuve, c’est que nous gardons ce qui nenous sert pas !

Dans le contexte des 5S, cela signifiefaire la différence entre l’indispensable et l’inutile et se débarrasser detout ce qui encombre le poste de travail.

	Mot Japonais		Traduction		Interprétation
	Seiton		Rangement		Ranger

Au sens propre du terme, ranger signifiemettre les choses en ordre rapidement et couvre implicitement toutes lesprocédures nécessaires à cet effet.

Tant qu’on utilisera des objets, on aurabesoin des les avoir à portée de main, ce qui explique que le rangement doitêtre fait chaque jour. On évite ainsi de perdre du temps à chercher. Pouvoirranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels est un objectiftout à fait possible.

Mot Japonais	Traduction	Interprétation
Mot Japonais	Traduction	Interprétation
Seiso	Nettoyage	Nettoyer

Une fois chaque chose à sa place, il fautveiller à la propreté des lieux. C’est la phase SEISO. Le dictionnaire donne duverbe nettoyer la signification suivante :

" Rendre net, propre en débarrassant de tout ce qui ternit ousalit ".

Dans le contexte des 5S, cela signifieéliminer les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que le poste detravail et son environnement soit propre.

	Mot Japonais	Traduction	Interprétation
	Seiketsu	Ordre	Conserver en ordre et propre

C’est ce que vous obtenez lorsque vousavez pris l’habitude de vous débarrasser des objets inutiles, de ranger et denettoyer. C'est, après avoir nettoyé et éliminé les causes causes desalissures, faire briller puis repeindre avec une peinture claire et brillante.Il s'agit là de développer des habitudes (appliquer les règles) et un effortconstant que tout reste en ordre.

Mot Japonais	Traduction	Interprétation
Mot Japonais	Traduction	Interprétation
Shitsuke	Rigueur	Impliquer et Formaliser

L'objectif est de mettre en place unsystème permettant de faire des progrès et de ne pas revenir en arrière.

Sur le terrain, on applique ce qui a étédécidé : Qui, Quoi, Quand, Comment les tâches sont réparties.

II. La méthodologie demise en place

Constituer le comité d’animation 5S

La structure d’animation de la démarche 5Sdoit se calquer sur la structure hiérarchique. Elle doit rassembler au sommetdes membres de la direction et fonctionner à la base au travers des cercles dequalité. Le responsable de chaque unité de travail sera responsable del’animation des 5S dans son unité, mais sera néanmoins encadré par un animateur5S.

Définir la politique des 5S

Une fois ces principes établis, cetteinstance aura pour mission de définir la politique des 5S.

Mettre en place des groupes de travail,définir des objectifs spécifiques et des délais Dès lors, chaque équipe aurades objectifs et des calendriers qui lui seront propres, ce qui évitera dedonner l’impression d’une multiplication inutile des efforts.

Définir le plan d’action 5S

Il convient donc d’établir un plan d’action5S et de l’appliquer. La première règle est de définir un plan en fixant desdélais pour chaque action. Il est nécessaire d’utiliser des fourchettes assezlarges (1 an, 2 ans, etc…) et de surveiller en permanence ce calendrier ens’efforçant de le réaliser. De plus, le plan doit prévoir des réunions et desrapports pour faire le point sur les objectifs et recenser ceux qui ont étéatteints. Il ne faut surtout pas limiter la participation à ces réunions àquelques personnes.

Mettre en place un plan d’action 5S et des indicateurs d’évaluation.

Il faut savoir avant toute chose que lorsqu’une décision est prise, ilfaut l’appliquer (se débarrasser de tout ce dont on n’a plus besoin,entreprendre un grand ménage, consacrer chaque jour 3 minutes au nettoyage).

De même, il convient de créer des outilsadaptés et de les utiliser (étagères et tables spéciales pour le rangement desobjets, des étiquettes et panneaux d’instructions). Ensuite, il faut faire deschoses qui exigent des améliorations préalables (placer des capots pour éviterles projections de copeaux et prendre des mesures pour éviter les fuites).

Enfin, il faut engager des actions quinécessitent l’aide des autres services (réparer des machines, changerl’agencement d’un atelier, prévenir les fuites d’huile).

Dès lors, les actions menées sur leterrain, il faut mettre en place des indicateurs pour suivre l’évolutiondes actions 5S. Par exemple, des indicateurs de propreté qui serait évalué pardes gammes de nettoyage, ou encore des groupes de travail afin de suivrel’évolution (avant, pendant, après).

Suivre le plan d’action 5S

Il est très important que les évaluationssoient faites avec rigueur pour que ceux qui ont réalisés beaucoup d’effortsnotent le sérieux de la démarche. Les évaluations doivent aller jusque dans lesmoindres détails et ne rien négliger. Celui qui évalue devra observer aussibien les bons points que les mauvais, car l’identification des problèmes est lepremier pas vers l’amélioration.

III. Les points clésd’application

Opération Débarrasser - Trier

Lerésultat de l'opération doit être visible :

• ne pas hésiter à jeter

• faire un grand nettoyage deprintemps (repeindre éventuellement)

• délimiter et identifierde façon très visible la zone du chantier

Avantle débarras et le grand nettoyage initial :

• Montrer la détermination dela direction et de l'encadrement,

• Chacun doit participeractivement : informer et solliciter le personnel concerné,

• Réaliser un planning desopérations Tri, Débarras et Nettoyage initial,

• Prévoir l'assistance de lamaintenance,

• Faire vivre le tableau de communication, l'utiliser continuellement(audits, post-its, plan d'action,...)

• Prendre des photos et lesafficher.

Pendantla phase de débarras :

• Veiller à ce que l'onatteigne l'état de référence,

• Si des points posentproblèmes, remonter sans délai l'information et mobiliser les compétences pourles résoudre,

• Profiter du nettoyage pour détecter les anomalies (causes desalissures, desserrages, fuites, déformations, casses,...)

• Prendre des photos et lesafficher

• Déterminer des priorités dansles nettoyages et rangements,

• Ecrire les gammes et lesprocédures de rangement pour ces priorités,

• Programmer en fin de chaqueposte 5 minutes 5S pour appliquer gammes et procédures précédemment établies.

Opération ranger

Lerésultat de l'opération doit être visible :

• Les zones doivent êtreclairement délimitées (allées, zones de travail, zones à risques,...)

• Les objets et les zonesd'affectation doivent être identifiées,

• Il doit être possible derepérer facilement les objets manquants

• Le système de nettoyage doitêtre visible (kit de nettoyage, bacs à déchets),

• Utiliser des couleurs viveset contrastées ainsi que des symboles.

Les objets à fréquence d'emploi élevéedoivent être rapidement et facilement accessibles.

Lesobjets fragiles doivent être protégés.

Les standards de rangement ainsi que la description de l'état deréférence doivent être formalisés.

Contrôler l'application des règles de rangementet les améliorer sans cesse.

Les critères de rangement sont :

efficacité (minimiser le temps de recherche)

• Sécurité(attention aux chutes et aux heurts)

• Qualité (attention à larouille, aux coups, aux mélanges de pièces)

Opération Tenir propre

• Se fixer des priorités enlocalisant les endroits générateurs de salissures et difficiles à nettoyer.

• Démarrer un processus deprogrès permanent pour éliminer les sources de salissures : viser le zérosalissure.

• Mettre en place des moyenspour ne pas salir (capots, goulottes, suppression des soufflettes, aspirationdes fumées).

• Consacrer du temps aunettoyage (au minimum 3 minutes / jour /personne, définir un planning denettoyage, établir des gammes de nettoyage,...).

• Etablir des standards depropreté et un état de référence.

• Améliorer l'environnement(peinture, éclairage,...).

• Simplifier le nettoyage.

• Veiller à l'applicationeffective des règles de nettoyage.

Opération standardiser

• Se fixer des priorités en repérantles points à surveiller en particulier.

• Décrire et visualiser lesstandards ou états de référence pour ces points

• Rendre visibles les anomaliespour faciliter le contrôle :

o Propreté: renforcer l'éclairage, peindre dans des couleurs permettant un repérage immédiat des salissures

o Rangement: rendre visible l'absence d'un objet, rendre visible tout objet mal placé, en sur-stock,...

• Pour que les règles soientrespectées, il est préférable de les faire écrire et visualiser par lesopérateurs eux-mêmes.

• Visualiser trèsclairement ce qu'il ne faut pas faire.

Opération impliquer

• Traiter les problèmes enfonction de leur apparition.

• L'initiative vient dupersonnel.

• Faire participer toutesles personnes concernées.

• Créer des équipesmultifonctionnelles.

• Etre pragmatique ets'orienter vers l'action immédiate.

• Rechercher la meilleureutilisation de l'existant.

• Communiquer visuellement surl'avancement des projets.

• Utiliser une méthodologiede résolution de problème commune.

• L'amélioration estcontinuelle : pas un jour sans amélioration.

• Quel que soit le niveauatteint, il est toujours possible de faire mieux.

• Les améliorations sontconduites par le besoin du client (interne et externe).

• Le processus est plusimportant que le résultat.

• Appliquer le PDCA.

• L'encadrement consacre dutemps à écouter les suggestions et observer le processus d'étude de problème.

IV.	Les domaines concernés

		Poste de travail
Trier - Débarrasser			Pas d'objets inutiles, pièce cassée, objets divers, objets
Trier - Débarrasser			rouillées
			rouillées
Ranger			Outils et objets identifiés (en fonction de la fréquence
Ranger			d'utilisation), rendre visible les manquants
			d'utilisation), rendre visible les manquants
Nettoyer			Nettoyage régulier, contrôle et inspection
Conserver en ordre			Éradiquer les causes de salissures, respecter les consignes
et propre			de nettoyage, de rangement et de sécurité
Impliquer /			Établir les procédures visuelles, fonctionnement des
Impliquer /			technologies par synoptique, assurer la visibilité des points
Formaliser
Formaliser			d'inspection
			d'inspection

		Atelier
Trier - Débarrasser		Pas d'en-cours excessifs
Ranger		Emplacements définis pour les en-cours
Nettoyer		Parties communes, toilettes, vestiaires
Conserver en ordre		Eradiquer les causes de salissures, encours excessifs,
Conserver en ordre		respecter les consignes de nettoyage, de rangement et de
et propre		respecter les consignes de nettoyage, de rangement et de
et propre		sécurité.
		sécurité.
Impliquer /		Afficher les plans d'action, les valeurs maxi de stock, les
Impliquer /		consignes de circulation et d'évacuation, les consignes de
Formaliser		consignes de circulation et d'évacuation, les consignes de
Formaliser		sécurité
		sécurité

		Etablissement
Trier - Débarrasser		La cour n'est pas encombrée
Ranger		Allées tracées, signalétique claire
Nettoyer		Vitres propres, toilettes impeccables
Conserver en ordre		Eradiquer les causes de salissures, organiser le ramassage
et propre		des poubelles
Impliquer /		Afficher le planning des "5S", les horaires.
Formaliser		Afficher le planning des "5S", les horaires.
Formaliser

		Bureau
Trier - Débarrasser		Pas de documents périmés, les documents obsolètes
Ranger		Documents et classeurs, identifiés, facile à trouver
Nettoyer		Pas de salissure, environnement agréable (mobilier,
Nettoyer		vitres,...)
		vitres,...)
Conserver en ordre		Eradiquer les causes de salissures, l'origine des poussières
et propre
et propre
Impliquer /		Le Respect des consignes, les procédures, l'affichage
Formaliser		Le Respect des consignes, les procédures, l'affichage
Formaliser

		Salle de réunion
Trier - Débarrasser		Pas d'objet inutile
Ranger		Mobilier et matériel
Nettoyer		Aucune trace sur les sols, murs, tableaux
Conserver en ordre		Procédures visuelles (matériels et consignes)

	et propre
	Impliquer /	Afficher le planning d'utilisation, les horaires, les règles de
	Formaliser	conduites des réunions, etc...


		Conclusion

La démarche appliquée avec méthodologieet rigueur permet de dégager des résultats visibles et chiffrables sur lapropreté, l’environnement, l’ambiance en interne, l’image de marque de lasociété, la qualité mais aussi la sécurité.

Les 5S constitue aussi une démarched’amélioration continue, le Kaizen. Kaizen signifie amélioration. C’est un étatd’esprit que l’on met en place et que l’on fait vivre, par l’implication del’ensemble du personnel.

Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA.

Le premier nettoyage sert à établir l’étatdes lieux. Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les action,fixer les objectifs avec les acteurs (= Plan). Les actions sont menées et lesrésultats vérifiés (= Check). On évalue alors l’écart entre ce que l’onconstate et les objectifs (= Act). Ensuite, on redéfinit de nouvelles actions(= Plan) et c’est reparti !

2011-10-16T12:44:00.003-07:00

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motoroladésignant une méthode structurée de managementvisant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. La méthode Six Sigma ad’abord été appliquée à des procédés industriels avant d’être élargie à toustypes de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux etd'économie d'énergie. Depuis le début des années 2000, elle connaît un grandessor en raison de la complexité des organisations et de l'internalisation desprocessus qui imposent une vision globale des problèmes.

La méthode Six Sigma se base sur une démarchefondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.)et sur des données mesurables (par indicateurs)et fiables. Cette méthode est utilisée dans des démarches de réduction de lavariabilité dans les processus de production (ou autre) et au niveau desproduits et vise ainsi à améliorer la qualité globale du produit et desservices.

Le symbole de six sigma.

5.5 Les formations

L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, maisla méthode devient célèbre dans les années 1990 lorsque GeneralElectric décide de l’appliquer et de l’améliorer. Motorola avait cherché àmettre en place une méthode pour améliorer ses processus de fabrication en vuede satisfaire ses clients.

Mikel Harry, ingénieur chezMotorola, définit les bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie de William Edwards Deming (rouede la qualité). Il propose d’analyser les instabilités du processus defabrication à l’aide des outils statistiques et donne la priorité à l’amélioration continue.Dès lors, Motorola décide d’utiliser cette méthode pour tous les projets.

En statistiques,la lettre grecque sigma σ désigne l'écarttype ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l'écarttype ». L'écart type pouvant être assimilé à la dispersion d'un processus,on parle aussi d'étendue comme paramètre de dispersion : l'étendue R (rangeen anglais) est la différence entre la valeur maxi et la valeur mini d'unéchantillon. L'écart type est également la racine carrée de la somme desdifférences au carré de chaque valeur par rapport à la moyenne de l'échantillonconsidéré.

Le principe de la méthode consiste à faire ensorte que tous les éléments issus du processus étudié, soient compris dans unintervalle s'éloignant au maximum de 6 sigma par rapport à la moyenne généraledes éléments issus de ce processus. En réduisant la variabilité des produits duprocessus, on réduit le risque de voir le produit (ou service) rejeté par sondestinataire car en dehors de ses attentes ou spécifications. Le principe visedonc à travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes auxexigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminantles coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d'unproduit non conforme.

Un processus industriel ou un service comprend uncertain nombre de tâches répétitives, l'exemple le plus simple étant laproduction d'une pièce en grande série. Une pièce ou une prestation estconforme si elle respecte un certain nombre de critères, mais les pièces ou lesservices ne sauraient être strictement identiques. L’esprit Six Sigma consisteà améliorer le processus pour que ces produits soient tous bons, il ne s’agitpas de contrôler les produits mais bien d’être sûr que le processus est fiable¹.

Le concept ne s’applique pas qu’à la production,mais aussi à la logistique, au développement … il suffit d’avoir un processusdont les performances sont mesurables¹.En pratique la limite de 6σ est difficilement atteignable et les entreprisespeuvent rechercher le 3σ ou 4σ. Toutefois certaines applications exigeantescomme dans l’aéronautique peuvent demander un objectif de 20σ.

Prenons le cas d'une pièce mécanique dont lalongueur nominale est L. La pièce est utilisable si la longueur estcomprise entreL-ΔL et L+ΔL (2ΔL estl'intervalle de tolérance). Le processus de production, lui, produit des piècesdont la longueur varie, la longueur moyenne est L, et avec un écarttype σ (on suppose que cette longueur suit une loi normale).

En général, le processus est réglé afin que l'onait σ = ΔL/3 ; on écrit en général plutôt ΔL = 3×σ, maisc'est bien ΔL qui est une contrainte (la pièce est utilisable ou non) etσ qui est ajusté (les machines sont plus ou moins bien réglées). Ceci conduit àun taux de rebut de 0,27 %, soit 2 700 piècesau rebut pour une production de 1 million de pièces.

Si l'on améliore le processus et que l'on diminueσ jusqu'à avoir ΔL = 6×σ, on aura un taux de rebut de 2×10^-9(0,0000002 %), soit deux pièces au rebut parmilliard de pièces produites.

On se situe donc avec 6σ bien au-delà du taux derebut de 3,4 pièces défectueuses par million de pièces produites, qui est lavaleur couramment admise pour une approche « Six Sigma ». En fait,l'approche « Six SIGMA » tient compte d'une déviation de la moyennede 1,5 σ. Pour un processus qui suivrait une loi normale, il« suffirait » en fait de rester dans un intervalle de + ou - 4,5 foisl'écart typ. Pour retrouver l'objectif d'un taux de rebut de 3,4 par millionmaximum, il suffit d'appliquer les formules à 4,5 σ (6 σ - 1,5 σ) sur un seulcôté de la gaussienne. Il faudrait en fait rajouter la valeur à 7,5 σ (6 σ +1,5 σ) pour tenir compte de l'autre côté de la gaussienne, mais ces valeurstrès faibles sont négligeables.

Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ;il s'appuie en particulier sur :

les attentes mesurables du client (CTQ - Critical To Quality) ;
des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise par rapport à ces attentes ;
des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;
des solutions attaquant ces causes sources ;
des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.

Principe DMAIC

La méthode se base ainsi sur cinq étapes qui secontractent dans l’acronyme « DMAIC » : Define,Measure, Analyse, Improve, Control soit « Définir, mesurer, analyser,améliorer, contrôler »¹.

Chaque étape possède des outils différents quisont regroupés dans une démarche cohérente. Typiquement, la gamme d'outilsutilisés dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive) :

Définir : voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer — cartographie des processus), …
Mesurer : analyse de systèmes de mesure (Gage R&R, linéarité, …), capacités, diagrammes d'Ishikawa…
Analyser : cartographie détaillée des processus (par exemple, analyse de la valeur ajoutée), tests d'hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d'expérience…
Améliorer : plans d'expériences, AMDEC, poka yoke…
Contrôler : plans d'expérience, MSP…

Six Sigma va permettre de réduire les coûts etles pertes pour tendre vers des résultats optimums en termes de profit et dequalité. Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurableset efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et biensouvent d'améliorer son image.

Lorsqu'un processus ne peut être amélioré alors qu'ilne répond plus aux attentes du client, Six Sigma se décline aussi en méthodesde création de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS (DesignFor Six Sigma). Cette autre méthode se décompose aussi en 5 étapes qui secontractent en DMADV pour « définir, mesurer, analyser, développer (Designen anglais) etvérifier ».

Au-delà de la méthodologie,la réussite d'un programme de Six Sigma doit s'appuyer sur une profonde conduite du changement. Souvent, par facilitéou pour gagner du temps, les entreprises tendent à mettre en place dessolutions toutes faites qui répondent selon elles à des problèmes(exemple : je mets en place un ERP type SAP, car jen'arrive pas à contrôler mes coûts de manière exacte). Avec la méthode SixSigma, l'objectif est de bien cerner le problème, à travers des analyses deprocessus ou de mesures (ex : les mesures indiquent une mauvaisecomptabilisation des dépenses durant les périodes de vacances ou les périodes depic car des stagiaires formés trop rapidement prennent la relève de personnelen place durant ces périodes). Une fois le problème bien identifié, la solutionest souvent à portée de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieuxformer les stagiaires, avoir un contrôle renforcé sur les saisies desstagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des opérations simples etfaciles à contrôler, etc.). Si nous prenons l'exemple précédent, la mise enplace d'un ERP n'aurait sans doute pas résolu le problème et aurait coûté trèscher, à la différence du deuxième type de solution.

Néanmoins, cette démarche va souvent à l'encontredes habitudes de la société, d'où un accompagnement indispensable pour éviterd'aller au-devant d'un blocage ou d'un enlisement.

Le soutien de la direction est indispensable souspeine de se retrouver avec une initiative de courte durée (fad enanglais). Des projets courts montrant des résultats concrets avec des projetsplus longs procurant des bénéfices à plus long terme permettent notamment desoutenir ce type d'initiative.

La méthode Six Sigma concerne toutes les stratesd'une organisation et s'appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sontpropres. L'image communément admise est celle d'une pyramide de fonctions desavoir-faire croissants :

Le Green Belt (« ceinture verte »), dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) à la conduite de projets d'amélioration.
Le Black Belt (« ceinture noire »), chef d'équipe qui se consacre à plein temps à l'amélioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d'autres Black Belts) et doit maîtriser la méthode dans son ensemble. Il est plus spécialisé soit en DMAIC, soit en DFSS.
Le Master Black Belt, mentor et formateur de Black Belts, garant du respect de la démarche, encadre les Black Belts.
Le Deployment Leader ou Champion (en France, « directeur du déploiement » ou plus souvent « directeur du système d'excellence »), chargé d'élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc.

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurspropres règles de certification, avec des examens, des académies, desséminaires professionnels, des rites de passage. Néanmoins, on peut citer lacertification de l'American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d'unereconnaissance internationale.

Certaines entreprises ont signé des accords dereconnaissance mutuelle de certification Six Sigma, qui font qu'unecertification Six Sigma mérite de figurer dans un CV.

Une autre méthode est de plus en plus associée auSix Sigma, le Lean(Outils comme Value Stream Mapping, Takt Time, Spaghetti Diagram…). Le Lean6 Sigma prend de plus en plus le pas sur le « pur » Six Sigma^{[réf. nécessaire]}.

Le 6 Sigma et le Lean Manufacturingrestent distincts. Le Lean Manufacturing permet de construire un systèmede production basé sur une philosophie et des outils intégrés. Le 6 Sigma estla maîtrise d'un procédé. L'utilisation d'outils lean dans 6 Sigma peutpermettre d'atteindre un résultat, mais ne peut pas se substituer au LeanManufacturing tel que compris dans l'industrie.

L'association des deux termes est dans certainscas considérée comme du marketing, car issue de deux méthodes éprouvées dans letemps et intrinsèquement suffisantes. D'autre part, on associe un outil (6sigma) à un système (ensemble d'éléments dont des outils).

Mise en œuvre d'une démarche qualité dès la conception de nouveauxprocessus. L'objectif est un produit ou un service répondant aux exigences duclient. Les outils utilisés sont, par exemple, les matrices de KANO ou lamaison de la qualité.

Les formations disponibles sur le marché ont pourobjectif de permettre aux différents acteurs (cf plus haut) d'accroître leurscompétences. Il y a des formations courtes (2 à 3 jours) pour les Champions(ou Deployment Leaders) et des programmes plus longs (plusieurs sessionssur 3 à 6 mois) pour les Green Belts et les Black Belts. Lesprogrammes de formation-action sont le meilleur moyen de lancer des projets SixSigma dans les organisations.

2011-10-16T12:44:00.001-07:00

Le cercle de base.

La roue de Deming (de l'anglais Demingwheel) est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act).Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n'a pasinventé le principe du PDCA (la paternité en revient à Walter A. Shewhart),mais il l'a popularisé dans les années 1950 en présentant cet outil (sous lenom de cycle de Shewhart, the Shewhart cycle) au NipponKeidanren, l'organisation patronale japonaise.

La roue de Deming est un moyen mnémotechniquepermettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

Certains sceptiques traduisent cette abréviationpar Please Don't Change Anything (« S'il vous plaît, ne changezrien »).

La méthode comporte quatre étapes, chacuneentraînant l'autre, et vise à établir un cerclevertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualitéd'un produit, d'une œuvre, d'un service, etc.

Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser)
Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test)
Check : Contrôler, vérifier
Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape Do, on déploie lors de la phase Act)

La première étape, Plan, consiste àplanifier la réalisation. Elle se déroule généralement en trois phases :

Identification du problème à résoudre (par exemple à l'aide du QQOQCCP) ou du processus à améliorer.
Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi).
Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d'un planning.

Roue de Deming

L'étape Do (en français« faire ») est la construction, le développement, la réalisation del'œuvre.

Elle est suivie de l'étape Check (enfrançais « vérifier »), qui consiste à contrôler l'aptitude de lasolution mise en place à résoudre le problème ou à améliorer le processus. Sontemployés à cet effet des moyens de contrôle divers, tels que les indicateursde performance.

Puis l'étape Act consiste à agir etréagir, c'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire àstandardiser cette solution. L'étape Act amène donc un nouveau projet àréaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycleque l'on représente à l'aide d'une roue. A chaque étape, la roue avance d'unquart de tour. Cette avancée représente l'action de progresser.

De plus, pour éviter de « revenir enarrière », on représente une cale sous la roue, qui empêche celle-ci deredescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d'audits réguliers, ouun système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.

Gerald J. Langley, Ronald Moen, Kevin M. Nolan, Thomas W. Nolan, Clifford L. Norman, Lloyd P. Provost, The Improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance
Walter A. Shewhart, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Dover, New York, 1939, (ISBN 0-486-65232-7)
W. Edwards Deming, Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986, (ISBN 0-911379-01-0)
W. Edwards Deming, "Hors de la crise", Economica, 2002, isbn 2-7178-4393-0

de l'Association Française EdwardsDeming (AFED)

Dessin PDCA, roue de Deming. Illustration

2011-10-16T12:43:00.003-07:00

La méthode SMED (SMED est l'abréviation del'anglais Single Minute Exchange of Die, littéralement « changementd'outil de presse en un nombre de minutes à un seul chiffre », ou moinslittéralement « changement rapide d’outil ») a pour objectif deréduire le temps d'un changement de série, et permettre ainsi de réduire la taillede lotminimale. Elle a été développée par ShigeoShingo pour le compte de l'entreprise Toyota.

Si les temps de changement de série deviennentnuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter lescoûts.

Lors d'un changement de fabrication, la partie miseen train (l'amorce de la fabrication) peut représenter une part importante dansla fabrication ; et la partie mise en train n'est pas productive. Le butest de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changementsd'outils rapides ou des réglages instantanés.

On distingue deux types de réglage :

Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine arrêtée, donc hors production.
Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production.

La méthode se déroule en quatre étapes.

6.1 Articles connexes

C'est un stade préliminaire.

Dans les réglages traditionnels, les réglagesinternes et externes sont mélangés : ce qui pourrait être fait en externeest fait en réglages internes. Il est nécessaire d'étudier dans le détail lesconditions réelles de l'atelier. Une analyse continue de production avec unchronomètre est une bonne approche. Une approche plus efficace encore estd'utiliser une ou plusieurs caméras vidéo, dont les bandes pourront êtreanalysées en présence des opérateurs eux-mêmes.

Il faut identifier les opérations lors duchangement de production :

la préparation de la machine, du poste de travail, des outillages ;
la vérification de la matière et des instruments de mesures ;
le démontage / montage de l'outillage ;
le réglages des cotes de fabrication ;
la réalisation et le contrôle des pièces d'essai ;
le nettoyage ;
le rangement du poste de travail…

C'est l'étape la plus importante. Les réglagesinternes (ou "temps propres") sont les opérations qui nécessitentobligatoirement un arrêt de production (par exemple un changement d'outil). Lesréglages externes (ou "temps externes") regroupent les opérations quipeuvent avoir lieu pendant la production telles (par exemple la préparation desoutils et outillages, des préréglages, ou le préchauffage, le rangement desoutillages).

C'est le deuxième stade de la méthode.

Le but est de transformer les réglages internesen réglages externes. Par exemple : préchauffage, préassemblage,utilisation d'un banc de préréglage, etc.

C'est le troisième stade de la méthode. Son butest de minimiser le temps de réglage.

La conversion en réglages externes a permis degagner du temps, mais en rationalisant les réglages, il est possibled'atteindre les quelques minutes de réglage.

Par exemple : utilisation de rondellesfendues.

2011-10-16T12:43:00.001-07:00

La qualité totale (Total QualityManagement, TQM en anglais) est une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif estl'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprisepour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages eten améliorant en permanence les éléments de sortie (outputs).

Cette démarche repose sur ISO 9004,norme qui sert de document explicatif à la norme ISO 9001.

7.1 Articles connexes

C'est au Japon en 1949 que naissent les conceptsconnus sous les noms actuels de Total Quality Management et de TotalProductive Maintenance^{[réf. nécessaire]}.

Après la défaite de la Seconde Guerre mondiale, de nombreuxouvriers nippons se mettent en grève à la suite des cessations de paiement desentreprises auxquelles les banques ne prêtent de l'argent que sous la conditionsine qua non de l'embauche zéro. Le Japon, déjà menacé par la famine,est très sensibilisé aux gaspillages et développe un souci croissant d'économieà une époque où les systèmes de détection de défauts n'existent pas.

Quand les soldats américains viennent occuper leterritoire nippon comme poste stratégique lors de la guerrede Corée, M. Toyoda fondateur de la désormais célèbre société Toyota y voit un marché potentiel de besoinsauxquels il peut subvenir. Il demande alors à l'un de ses ingénieurs Mr TaiichiOhno de mettre en place un modèle différent du fordisme (envigueur à l'époque) et adapté aux contraintes socio-économiques de l'époque. Cedernier créera un mode d'organisation appelé Ohnisme dontun des principes fondamentaux est la minimisation des pertes par une qualitéabsolue. Ce modèle aujourd'hui a fait ses preuves sous le nom plus répandu de toyotisme.

Que ce soit pour la qualité ou la maintenance,les deux termes sont qualifiés de « total » . Ce qualificatif pointeune différence importante dans l'implication des ressources humaines .

Dans les modèles de gestion occidentaux ,

la Directions'efforce de tirer l'entreprise vers ses buts,

la Qualité estconçue comme un résultat à atteindre .

le contrôle dequalité est conçu le plus souvent comme l'évaluation finale du résultat.

la productionest réalisée par des opérateurs (ouvriers spécialisés OS ) organisés selondes principes relevant de la division du travail

le contrôle dequalité n'est effectué qu'en fin de chaîne

les piècestriées comme valides ou à mettre au rebut.

Dans la culture japonaise,

Chaque élémentparticipe à la réalisation du tout.

Tout employé -même le plus modeste - est un moteur contributif aux objectifs, et à laQualité.

Le contrôleest donc continu dans le temps et partagé par tous

les opérateurssont nommés ouvriers hautement qualifiés (OHQ).

La qualitéobtenue provient de ce que la culture en tant que connaissance est considéréecomme un pré-requis.

Les employéssont instruits, vigilants, savent communiquer efficacement pour augmenter leurniveau de qualification dans leur domaine.

D'où un managementactif de sélection et d'implication des ouvriers, qui sont fidélisés en raisonde leur niveau de qualification,

Mais aussi pardes ingénieurs dont les qualités relationnelles avec les ouvriers doivent êtredéveloppées afin de faciliter la communication interpersonnelle commeorganisationnelle.

Cette attitude se retrouve dans d’autresdomaines, notamment les projets. La pratique de contrôles et d’autocontrôles dequalité y est essentielle, car, à la différence du monde de la production où lafabrication des pièces est effectuée par une répétition de cycles indépendants,les diverses tâches d’un projet sont en interaction, liées. L'objectif de la qualité nes’applique pas uniquement à la réalisation, au livrable du projet, mais aussiaux documents, études et à l’équipe en elle-même.

Au commencement d’un projet, la marge de manœuvreest large, mais celle-ci va se réduire rapidement avec l’acquisition desconnaissances relatives au sujet du projet. Il est donc vital de détecter lesdéfauts dès leur apparition, car toute temporisation aboutit inévitablement àdes difficultés d'adaptation du fait de la diminution des libertés etéventuellement à des pertes de temps sur les échéances et des surcoûts induitsqui peuvent aboutir à la mort du projet pour cause de non-rentabilité.

La non qualité se définit dans le cadre d’unedémarche qualité. La non qualité est constituée de l’ensemble des événementsgénérant un écart par rapport au processus proposé dans la démarche qualité. Lamesure des coûts de non qualité subis pour corriger l’écart vis-à-vis duprocessus cible est une méthode assez répandue permettant l’élaboration deplans de progrès et la priorisation des actions d’amélioration.

L'Autriche a publié en 2000 un système TOTALQUALITY mis au point par les Ministères du Transport, du Logement et del’innovation, et adapté à toute construction ou réhabilitation, intégrant descritères environnementaux et de qualité globale¹.

↑ Source : Association HQE [archive]

2011-10-16T12:42:00.002-07:00

L'école de gestion de la production dite lean(littéralement : « maigre », « sans gras »,« dégraissée », parfois traduite par « gestion sansgaspillage »¹ou par « gestion allégée » ²) recherche laperformance (en matière de productivité,de qualité,de délais, et enfin de coûts) par l'amélioration continue et l'éliminationdes gaspillages (mudaen japonais), au nombre de sept :

· production excessive,

· attentes,

· transport et manutention inutiles,

· tâches inutiles,

· stocks,

· mouvements inutiles

· production défectueuse.

L'école de gestion lean trouve ses sourcesau Japon dans le Toyota Production System (TPS)³. Adaptable àtous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalementimplanté dans l'industrie (et surtout l'industrie automobile).

7.1 Bibliographie

Article principal : Système de production de Toyota.

Lean est un qualificatif donné par uneéquipe de chercheurs du MIT au système de production Toyota. A l'origine le TPS a été créé par Sakichi Toyoda,puis par son fils Kiichiro Toyoda, et enfin par son neveu Eiji Toyoda, assistéspar un ingénieur, Taiichi Ōno. Quand en 1972 après 25 ans d'efforts, lesystème fut déployé depuis la fabrication des moteurs jusqu'à la fin de laligne d'assemblage chez Toyota, une cellule de 12 consultants internes (dontFujio Cho, Hajime Ohba, etc.) fut créée (l'OMCD) pour aider les fournisseurs deToyota à livrer des produits de qualité en juste-à-temps. Chacun de cesconsultants s'occupa d'un fournisseur principal. Ensuite Hajime Ohba fut chargéde créer le TSSC, cellule de support pour les fournisseurs de Toyota auxÉtats-Unis. C'est dans cette cellule que John Shook et James (Jim) P. Womackfurent formés, selon les méthodes de Hajime Ohba. Ceci explique le fait quecertains « outils lean », tels que le MIFA, ne soient pasconnus chez Toyota, le savoir initial de Ohno s'étant perdu lors desdifférentes étapes de transmission entre des personnes, et celles-ci ayantinventé de nouveaux outils. Aujourd'hui le TSSC est une entreprise indépendantede Toyota. De nombreux consultants américains n'ont eu comme formation quecelle du TSSC, sans pratique sur le terrain, et ont créé des cabinets qui sousl'appellation lean sont loin des pratiques originelles du TPS.

La pensée lean repose sur deux conceptsprincipaux : le juste-à-temps et le jidoka(« automatisation à visage humain »). Les outils du juste-à-tempssont :

le temps TAKT,
le lissage (heijunka),
le flux continu en pièce à pièce (en anglais one-piece flow),
le flux tiré,
le changement rapide d'outils (SMED),
l'intégration de la logistique.

Les outils du jidoka (peu visibles chez Toyota,et de ce fait moins connus en dehors de l'entreprise) sont :

la séparation de l'homme et de la machine,
les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon),
les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke),
les méthodes d'analyse de problème (« Cinq pourquoi », roue de Deming, 8D),
la ré-ingénierie des équipements de production.

La démarche lean est plus riche qu'unesimple méthode de production, et forme un système cohérent de conceptscomplexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisationet d'appropriation spécifiques ; c'est pourquoi on peut utiliser à sonendroit le terme d'école. Les tenants du lean s'appliquent àl'enseigner, à l'appliquer et à répandre ses règles au sein de la communautéindustrielle. Après une première vague d'engouement dans les années 1970 et1980 pour les « méthodes japonaises », l'école du lean s'estformalisée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme même leana été inventé au MIT en 1987) et a étépopularisée par le livre Lean Thinking ⁴ (1996) deJames P. Womack et Daniel T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmilesquels Team Toyota (1996) de Terry L. Bresser et The Toyota Way(2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages ont permis de clarifier les conceptset les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs etsociaux sur lesquels le système repose et de multiplier les exemples et étudesde cas.

On peut distinguer quatre niveaux d’analyse dusystème de pensée lean : une redéfinition de la valeur produite parune entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, ledéveloppement d'attitudes managériales originales et la formulation d’unestratégie à long terme.

la valeur :

la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point de vue du client ;
l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).

le schéma de production :

l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ;
les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;

l'attitude managériale :

les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ;
chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ;
le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;
les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;

la stratégie à long terme :

l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ;
l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.

Après avoir, ces dernières années, dépassé soncadre initial – l'organisation de la production –, l'école lean estaujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les typesd’inefficacité : l'intérêt pour le lean s'étend aux servicesadministratifs (lean office⁵), audéveloppement de produit (lean development⁶).

L'application des principes du lean,notamment l'amélioration continue du système, impose de profonds changementsdans les organisations. La résolution des problèmes au plus près du terrain,impliquant les opérationnels tout autant que les responsables, est un premierchangement d'envergure, tant le changement est plutôt perçu dans les grandesorganisations comme quelque chose qui suit la voie hiérarchique descendante (top-down),où peu d'autonomie est laissée au terrain dans la prise d'initiatives.

Un rapport du Centre d'étude de l'emploi sur lesconditions de travail et la santé au travail des salariés de l'Union européenne(recherche réalisée par la Dares, Ministère du travail), a montré le lien entrela santé (risques psychosociaux) et les 4 formes d'organisation du travail enEurope (organisation apprenante, organisation en leanproduction, organisation taylorienne, organisation de structure simple) :les conditions de travail et la santé au travail sont bien meilleures dans lesorganisations apprenantes que dans les organisations en lean productionou tayloriennes et souvent moins bonnes dans les organisations en leanproduction que dans les organisations tayloriennes, particulièrement enFrance⁷.

De même, un article paru dans la revue Santé& Travail et intitulé « Toyota : Rappels à la pelle », faitétat de la dégradation des conditions de travail associée au moded'organisation en lean production, dégradation plus importante que dansles entreprises à organisation apprenante ou même taylorienne⁸.

Il est toutefois difficile d'opposer complètementles organisations apprenantes des organisations en lean productionpuisque l'essence même du lean est fondée sur les principes del'organisation apprenante.

Ce même article constate qu'avec l'emballement dunombre de véhicules rappelés par Toyota en 2009-2010, le toyotisme semble avoiratteint ses limites et la « production sans gras » a des ratés enmatière de qualité totale. Un débat sur les « contradictions entre laqualité pour ceux qui pensent l'organisation et la qualité pour ceux qui lafont », serait opportun⁹.

Lean management

↑ Préparez-vous à la gestion sans gaspillage [archive]

, sur lesite Fluid World, « une gestion sans gaspillage,appelée aussi "lean" »).

,traduction d'une lettre de Jim Womack mise en ligne sur le site ProjetLean Entreprise, 8 octobre 2004.

↑ Littéralement « penser maigre ».
↑ Pour un exemple d'application dans la Banque et l'Informatique, voir : http://informatique-conviviale.eyrolles.com/ [archive]

L'informatiqueConviviale], Le Lean Management peut-il transformer l'entreprise ?Eyrolles, 2010

↑ Pour un exemple de recherche sur le sujet, voir : http://www.market-insight.fr/recherche-en-management/sujet-de-memoire/article/quelques-idees-en-vrac [archive]
↑ Antoine Valeyre, Conditions de travail et santé au travail des salariés de l'Union européenne : des situations contrastées selon les formes d'organisation [archive]

, Centred'études de l'emploi, document de travail No 73, novembre 2006.

↑ Laurence Théry, Toyota : rappels à la pelle [archive]

, in Santé& Travail, No 71, juillet 2010 : « Maisen général, on ne « rappelle » pas les travailleurs exclus del'entreprise à cause d'un trouble musculo-squelettique ! Bien réelle aussiest la souffrance psychique liée à ce système de production. Comment lessalariés, placés dans l'impossibilité de faire un travail de qualité,peuvent-ils "se reconnaître" dans ces voitures, malgré leuracharnement à bien faire ? »

↑ Laurence Théry, Toyota : Rappels à la pelle, op. cit. : « Toyota aurait rappelé de 8 à 9 millions de véhicules dans le monde depuis l'automne dernier. Un chiffre qui s'était élevé à "seulement" 5 millions entre 2000 et 2005. (...) Le toyotisme (...) semble avoir atteint ses limites. Le fameux principe de la lean production (littéralement "production sans gras") - zéro stock, zéro délai, qualité totale, implication des salariés dans l'amélioration de la productivité par la réduction drastique des coûts - a apparemment des ratés dans le moteur. En tout cas, pour la qualité totale, c'est maintenant une évidence: ça ne fonctionne pas… (...) Assurément, il est temps de changer de modèle, en commençant peut-être par engager un débat sur les contradictions entre la qualité pour ceux qui pensent l'organisation et la qualité pour ceux qui la font? »

Définition des 5S

Mot Japonais

Traduction

Interprétation